Geração de negócios na advocacia empresarial (parte 1)
O desenvolvimento proativo de negócios, ao que tudo indica, ainda tem uma longa estrada pela frente. E no seu escritório, como está o "BD"?
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É inegável que o tema desenvolvimento de negócios — também conhecido como “BD”, de “business development”, ou vendas, se formos direto ao ponto — ganhou os holofotes da advocacia empresarial em tempos recentes, possivelmente na sequência do marketing jurídico já estar, de certo modo, “encaminhado” em nosso mercado tão peculiar. Será?
O que eu sei é que o marketing jurídico está infinitamente mais bem resolvido hoje em dia do que há 10 ou 20 anos, especialmente de 2020 em diante, por conta da intensa demanda pandêmica por iniciativas de marketing digital combinada com a publicação do Provimento 205/2021 pela OAB.
Portanto, vou direcionar a nossa atenção para o “outro lado da moeda”, o já mencionado desenvolvimento de negócios, que, ao que tudo indica, ainda tem uma longa estrada pela frente. De acordo?
Antes de avançarmos, considero válido e necessário esclarecer a minha abordagem ao tema desenvolvimento de negócios neste artigo. O meu foco é a geração de negócios realizada por advogados, idealmente com o apoio de profissionais especializados, de forma sistematizada, proativa e colaborativa. Sobre o último ponto, estou falando da colaboração entre advogados de uma mesma área, de diferentes áreas, de todo o escritório ou qualquer outra combinação similar que faça sentido. Tudo, é claro, visando à institucionalização do processo de vendas e o que mais ele abarca, incluindo o indispensável pós-venda — gestão de contas, experiência do cliente e iniciativas afins —, outro campo ainda pouco explorado e, portanto, repleto de oportunidades.
No final do dia, o que almejamos com essa abordagem é poder desenvolver relacionamentos duradouros e mutuamente proveitosos com nossos clientes, com vistas à geração de oportunidades!
Como estamos falando de Brasil, vale ressaltar que os escritórios norte-americanos e ingleses, especialmente os de médio/grande porte, já contam com áreas dedicadas ao desenvolvimento de negócios estruturadas e bem resolvidas há bem mais de uma década, além de iniciativas sólidas de pós-venda. Temos exemplos de sucesso por aqui também, é claro, mas a minha percepção é que, quando o assunto é desenvolvimento de negócios conforme definido acima, muito se fala e pouco se faz — por desconhecimento das especificidades, em muitos casos, mas certamente por conta do aspecto cultural inerente à advocacia.
Na prática, o que é feito, quando é feito, é produto direto da iniciativa individual de cada advogado, cada um atuando de acordo com seus interesses e prioridades. Nenhuma novidade, correto? Ainda assim, é possível promover mudanças? Almejar algo, digamos, mais colaborativo?
Para começar, é preciso ter bem claro que novos negócios não resultam exclusivamente de novos clientes, aqueles ainda não atendidos por seu escritório — a não ser que ele seja recém-fundado por advogados de pouca/nenhuma experiência, um contexto bastante desafiador. O ponto é que muitos advogados aparentam nutrir certa obsessão por conseguir novos clientes, quando, muitas vezes, oportunidades potencialmente incríveis podem estar logo ali, nos clientes atuais e, a depender, até em alguns ex-clientes perdidos ao longo dos anos!
Continuando, é preciso enfrentar a questão que não pode ser ignorada: os advogados querem vender serviços jurídicos, mas poucos se preparam adequadamente (ou minimamente) para essa complexa atividade que é cada vez mais relevante e imprescindível em nosso mercado. A maioria privilegia a venda propriamente dita, desconsiderando o contexto maior desse tipo de processo e as respectivas atividades de apoio, obtendo, ao final, resultados nem sempre satisfatórios, que se acumulam com o tempo e trazem desafios cada vez mais intrincados para o escritório e seus sócios. Faz sentido?
Dentre tantos exemplos possíveis que eu poderia destacar, vamos navegar por dois cenários específicos e muito comuns no mercado jurídico:
CENÁRIO #1
O escritório opera como uma verdadeira “clínica geral”. Os advogados trabalham bastante, atuam em diversas frentes do Direito Empresarial e atendem todos os perfis de clientes que entram porta adentro, com resultados bem variados.
O principal objetivo do escritório é garantir, na medida do possível, a sua sobrevivência. Quanto aos sócios, certamente nenhum deles imaginava essa situação quando optou por estudar Direito ou mesmo no momento da formatura.
A situação é frustrante, pois faz com que o trabalho se torne, por vezes, mecânico e desprovido de qualquer envolvimento mais profundo e proveitoso com os clientes, especialmente aqueles mais interessantes.
Os sócios, de certo modo, encontram-se num beco sem saída. Ainda que nem todos contribuam da mesma forma para o negócio, todos eles externalizam um (forte) desejo por dar novas direções ao escritório, ao mesmo tempo em que enfatizam com veemência que não dispõem de tempo e recursos para que isso aconteça de fato.
CENÁRIO #2
O escritório é rentável, mas mesmo sendo financeiramente saudável, seu aparente sucesso — celebrado rotineiramente pelos sócios — resulta do atendimento prestado a um amplo conjunto de clientes de perfis muitos variados.
Os sócios desejam ampliar os horizontes do escritório, mas, dado o contexto, não conseguem desenvolver novas áreas de atuação nem desbravar novos mercados. Pelo menos, não a contento.
Uma análise do faturamento histórico revela um resultado alinhado com o princípio de Pareto — ou seja, cerca de 80% da receita é gerada por cerca de 20% dos clientes (ou algo nessa proporção).
Ao que tudo indica, uma grande parcela dos clientes gera muito trabalho, rende pouco, caso não dê prejuízo, e ocupa um tempo precioso dos advogados que poderia ser direcionado para clientes mais rentáveis e interessantes em todos os aspectos passíveis de análise — e que fazem parte dos tais 20% responsáveis por 80% da receita!
Conhece algum escritório que se encaixa no primeiro cenário? E no segundo?
Independentemente das suas respostas, para que servem esses exemplos? Oportunidades à parte — elas estão lá, ainda que “escondidas” —, os dois cenários ilustram o quanto um escritório perde, em maior ou menor grau, ao não promover reflexões frequentes e profundas sobre o seu negócio e traduzi-las em um planejamento objetivo orientado ao desenvolvimento de negócios, devidamente renovado de tempos em tempos, pois não vivemos em um mundo estático!
Contar com um planejamento desse tipo, ainda que objetivo, traz clareza de direção não só ao processo de geração de novos negócios, mas ao escritório como um todo, de modo a resolver ou, pelo menos, minimizar muitos dos desafios inerentes a ambos os cenários exemplificados, desafios certamente comuns a outros cenários não abordados.
Portanto, se estivermos de acordo com esse racional, como iniciamos um planejamento focado na geração de negócios? Para onde direcionamos nossas reflexões? E, bem importante, onde encontramos essas oportunidades “escondidas”?
As dúvidas e perspectivas em torno do tema são muitas e são abordadas na segunda parte deste artigo.
Obrigado pela leitura,
Marco Antonio Gonçalves ☕️🏴☠️🚀
Facilitador de novos horizontes na /betwixt/
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