Geração de negócios na advocacia empresarial (parte 2)
Na sequência da primeira parte, como iniciar um planejamento focado na geração de negócios? Como aumentar as chances de sucesso?
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Concluí a primeira parte deste artigo enfatizando a importância de se promover reflexões frequentes e profundas sobre as questões fundamentais do escritório, traduzindo-as em um planejamento objetivo orientado ao desenvolvimento de negócios, tarefa indispensável para trazer clareza de direção não só ao processo de vendas, mas ao escritório como um todo. Mas como realizar esse planejamento com sucesso?
Um excelente ponto de partida reside na geração de inteligência acionável com base no histórico recente do escritório, considerando aspectos internos e sua interação com o mercado.
Podemos começar com uma análise SWOT bem objetiva do contexto interno e externo do escritório — forças, fraquezas, oportunidades e ameaças — e seguir com análises mais especializadas, centradas na clientela e nos serviços prestados.
Especificamente sobre clientes, especialmente os ativos, recomendo considerar:
Origem - Como eles chegaram ao escritório?
Perfil - Quais as características que mais se sobressaem?
Clientes representativos/relevantes - Quais os principais clientes atendidos
Atendimento/feedback - Como é o atendimento prestado e o feedback recebido?
Setores representativos - Quais os principais setores de mercado atendidos
Geografias representativas - Quais as principais localidades atendidas?
Além dos clientes ativos, é importante não esquecer dos ex-clientes, os inativos. Pode ser válido relembrar as razões por trás da saída daqueles mais relevantes (perdas marcantes), bem como avaliar perspectivas de reaproximação, dentre outras possibilidades.
Igualmente válido é pensar nos clientes potenciais, desde aqueles mais próximos até os mais distantes (“sonhos de consumo”), e como o perfil deles se compara aos da clientela atual.
Nesse sentido, onde reside o perfil ideal de cliente? Nos atuais, nos inativos ou nos potenciais? Essa é uma reflexão que deve abarcar também setores e geografias, dentre outros aspectos, para ficar ainda mais completa!
Avançando para os serviços jurídicos prestados, recomendo considerar:
Perfil - Quais as características que mais se sobressaem?
Práticas representativas - Quais as práticas jurídicas mais demandadas? Se o escritório for uma boutique, quais os assuntos mais demandados sob o guarda-chuva da sua destacada área de atuação?
Serviços representativos - Indo além das práticas, quais os serviços específicos mais demandados?
Casos de sucesso - Quais os projetos mais significativos desenvolvidos nos últimos anos?
O que essas informações nos dizem? Pelo que o escritório é efetivamente conhecido (e reconhecido) no mercado? Seguindo o mesmo racional da clientela, as práticas e os serviços mais demandados refletem os objetivos dos sócios para o escritório frente ao mercado? São corroborados por frequentes casos de sucesso? São muitas as reflexões possíveis, mas todas são importantes e necessárias para realizarmos um planejamento mais robusto!
Outro ponto fundamental sobre serviços reside na identificação de diferenciais. E não, não estou falando de qualidade técnica do trabalho jurídico, pois isso é o mínimo esperado pelo cliente! Estou falando de, com base nas análises em torno de clientes e serviços, extrairmos combinações valiosas que podem indicar potenciais diferenciais aos olhos do mercado.
De maneira geral, o que os clientes empresariais esperam de seus escritórios e advogados externos? Serviços jurídicos contextualizados às especificidades e desafios dos seus setores de atuação! De acordo?
Penso que uma boa fórmula para encontrar possíveis diferenciais passa pela identificação de projetos jurídicos significativos, realizados com alguma recorrência — ainda que com variações e adaptações — a partir da combinação única de:
Prática - Expertise jurídica
Cliente/Setor de mercado - Expertise de negócios
Serviço jurídico efetivamente prestado - Expertise jurídica aplicada a negócios
Faz sentido? Não tenho a ambição de que a fórmula seja única ou definitiva, mas penso que ela pode ajudar bastante no processo de identificar diferenciais efetivos para serem devidamente explorados no mercado. No mínimo, provocará mais e melhores reflexões!
Tudo o que for gerado nessa etapa inicial de inteligência, que abrange outros elementos não detalhados, como contatos e relacionamentos acionáveis, além de conteúdos para aproximação, combinado com reflexões profundas, congrega aprendizado valioso para alimentar o processo de planejamento do escritório, que, de maneira resumida, chancelará a estratégia a ser adotada. Ou seja, o foco a ser perseguido nas ações de desenvolvimento de negócios.
Aqui vale uma observação: esse tipo de planejamento pode ter uma pegada mais geral/institucional, se feito para todo o escritório — mais desafiador conforme a estrutura aumenta — ou para um segmento específico — uma única área de prática, um grupo multidisciplinar formado por diferentes áreas ou qualquer outro arranjo que faça sentido para os sócios.
Em termos de estratégia de geração de negócios, duas vertentes se sobressaem, uma orientada aos clientes atuais e outra aos clientes potenciais. Elas não são mutuamente excludentes, muito pelo contrário, de modo que podem e devem ser combinadas, idealmente começando com os clientes atuais e depois ampliando para contemplar os potenciais, mas sempre de forma alinhada ao que está sendo chancelado no planejamento!
Vejamos algumas características dessas duas vertentes:
CLIENTES ATUAIS
Clientes atuais, especialmente os mais relevantes, conhecem o escritório e, se continuam como clientes, tudo indica que eles devem gostar dos serviços prestados.
Clientes com esse perfil normalmente são bastante abertos a aproximações bem intencionadas e contextualizadas por parte dos sócios do escritório, mas é preciso que estes façam o “dever de casa” e tomem a iniciativa quando o momento oportuno surgir — ou for criado, fica a dica.
As oportunidades devem sempre ser apreciadas de maneira ampla, abrangente. Por exemplo, podemos oferecer mais serviços em linha com o que o cliente já contrata usualmente. Ou então promover um trabalho mais colaborativo entre diferentes sócios e áreas de prática, oferecendo-o ao cliente por meio da chamada venda cruzada — também conhecida como “cross-serving” e “cross-collaboration”. Muitos não gostam do termo, mas o problema real reside no desafio de fazer com que essa prática seja executada a contento nos escritórios, independentemente de como a chamamos. Se o cliente for parte de um grupo empresarial, é possível se aproximar de outra empresa do grupo? O nosso cliente ajudaria com o “meio de campo”? As possibilidades são inúmeras, mas sem foco (planejamento!) e atuação proativa absolutamente nada acontece!
Em resumo, tende a ser mais fácil vender para quem já é cliente do escritório, mas devemos lembrar que a decisão final caberá sempre ao cliente, que decidirá com base no seu contexto/momento atual face à relevância/urgência do que você apresentar a ele!
CLIENTES POTENCIAIS
Clientes potenciais, a princípio, não conhecem o escritório. Podem até já ter ouvido falar nele, conhecer um ou outro sócio e até ter contatos em comum, dentre outros. De uma forma ou de outra, será preciso atuar para encurtar as distâncias existentes, tarefa geralmente árdua — quem sabe um cliente atual não poderia recomendar?
Diretores jurídicos, e outros cargos de liderança encontrados nas empresas, normalmente são abertos a aproximações bem intencionadas e devidamente contextualizadas aos seus desafios setoriais por parte de escritórios, mas é preciso que os sócios façam um “dever de casa” mais aprofundado e tomem a iniciativa quando o momento oportuno surgir – ou for criado, fica a dica.
Para melhor aproveitar as oportunidades potenciais associadas a novos clientes, devemos nos ater ao que está sendo planejado, para concentrar esforços e maximizar os resultados. Nesse sentido, e não havendo conflitos, um excelente caminho reside em buscar clientes com perfis e desafios similares aos dos clientes atuais de maior relevância, pois o escritório idealmente terá experiência comprovada de sobra para apresentar — lembra a fórmula dos diferenciais? As possibilidades são inúmeras, mas sem foco e atuação proativa absolutamente nada acontece!
Em resumo, tende a ser bem mais difícil vender para quem não é cliente do escritório e ainda não o conhece, mas devemos lembrar que a decisão final caberá sempre ao cliente potencial, que decidirá com base no seu contexto/momento atual face à relevância/urgência do que você colocar na mesa dele!
Essas duas vertentes trazem ótimas provocações e, sem dúvida, ainda mais combustível para alimentar reflexões entre os sócios do escritório. O importante é que todo o processo que descrevi culmine num planejamento objetivo que reflita os anseios dos sócios para os rumos futuros do negócio.
Na sequência, é “arregaçar as mangas” e partir para a etapa mais desafiadora de qualquer planejamento: sua execução! Colocar uma estratégia em prática, de maneira satisfatória e com bons resultados, tem se mostrado um dos grandes desafios de gestão nos escritórios, mas essa é uma conversa para outro momento.
No final do dia, o sucesso na geração proativa de negócios no universo jurídico passa invariavelmente pela nossa atitude perante as muitas oportunidades e pelos inúmeros desafios existentes em nosso mercado tão peculiar.
Mas é fato que uma atitude adequada e positiva — fundamental em qualquer processo de mudança —, combinada com um ângulo de vista receptivo ao novo, ao incerto, nos permitirá vislumbrar mais oportunidades do que desafios no horizonte...
Penso que esse é o espírito! Andiamo?
Obrigado pela leitura,
Marco Antonio Gonçalves ☕️🏴☠️🚀
Facilitador de novos horizontes na /betwixt/
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COLABORAR na construção de um processo de geração de negócios para o seu escritório ou grupo dedicado, como práticas jurídicas, práticas de indústria ou iniciativas multidisciplinares (“Jornada Novos Horizontes: BD”)
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