Conectando-se com foco na geração proativa de negócios
O segundo passo no caminho do Activator é se conectar com clientes atuais e potenciais, bem como com quaisquer outros perfis que possam ajudar, mas cuidado... É preciso fazê-lo com foco!
Este é o quinto de uma série de artigos sobre o livro The Activator Advantage, que aborda as práticas de geração de negócios adotadas pelos Activators. Já ouviu falar neles? Não?! Então comece por aqui!
Uma vez ultrapassado — ou pelo menos encaminhado — o desafio do compromisso individual com a geração proativa de negócios, qual o próximo passo? No que o Activator se concentra quando ele está comprometido com o “BD” proativo?
Em direcionar sua atenção para o mundo ao seu redor, especificamente para as pessoas que transitam por ele, buscando se conectar com outros profissionais do mercado para identificar interesses em comum e começar a girar a roda das oportunidades e dos negócios!
Neste artigo, vamos mergulhar no segundo dos três comportamentos-chave que caracterizam os Activators, o “Connect/Conectar-se”, que você encontra logo no topo do modelo comportamental do Activator:
Buscar conexão e efetivamente se conectar com outras pessoas — com maior ou menor grau de profundidade — faz parte da vida pessoal e profissional, bem como de quaisquer outros ambientes que façam sentido para cada um que trilha a sua jornada individual.
Pensando no campo profissional, sabemos que cada pessoa que atua no mercado está lá por conta de seus interesses pessoais — sua carreira, por exemplo — e profissionais — o sucesso da organização para a qual trabalha, seja como proprietário ou empregado, dentre outros arranjos.
CONECTANDO-SE EM MÚLTIPLAS FRENTES
É precisamente nesse contexto que os Activators buscam estabelecer conexões dentro e fora de seus escritórios, com seus sócios, lideranças empresariais, parceiros de negócios e tantos outros perfis do mercado em geral, que, de alguma, forma possam contribuir para os seus negócios e vice-versa.
Mas é preciso agir com cuidado, pois nessa realidade de possibilidades infinitas, importa muito mais a qualidade, e potencial de aprofundamento — e desenvolvimento de relacionamentos reais —, do que a quantidade!
Como estamos falando de geração proativa de negócios, isso significa que os esforços de conexão dos Activators são muito mais proativos — e planejados — do que reativos, priorizando deliberadamente a construção e manutenção de uma rede de contatos profissionais diversificada, mas devidamente focada e alinhada com seus objetivos de prospecção.
Essa necessária combinação de foco e proatividade torna-se ainda mais relevante quando lembramos que redes de contatos profissionais são extremamente dinâmicas: as pessoas estão sempre mudando de cargo, de empresa e muitas vezes até de setor/indústria. Logo, os Activators são muito “antenados” e procuram engajar com seus contatos — pelo menos os prioritários e mais próximos — com frequência acima da média.
Em termos de perfis de contatos, os Activators atuam em múltiplas frentes. O perfil prioritário — e não poderia ser diferente — abrange clientes atuais e potenciais.
Os clientes atuais, especialmente aqueles de relacionamento mais próximo e relevante, congregam o grupo de maior oportunidade potencial para qualquer escritório minimamente estabelecido no mercado. Mas como permanecer reativo a eventuais demandas não é uma opção, os Activators estão sempre a procura de novas oportunidades para aprofundar ainda mais os relacionamentos existentes.
Já os clientes potenciais podem ser encarados como uma extensão natural da clientela atual, no sentido de que a experiência prévia deve servir de “norte” para direcionar que perfis de novos clientes deveríamos buscar lá fora. A experiência prévia contempla as práticas jurídicas mais demandadas, o perfil da clientela atendida — porte, faturamento, capital aberto ou fechado e afins —, os setores de mercado representativos, a abrangência geográfica, as demandas jurídicas de maior recorrência e assim por diante.
Esse racional em torno de clientes atuais e potenciais faz sentido para você?
Outro perfil de interesse dos Activators são os stakeholders das empresas com as quais eles interagem e fazem negócios no dia a dia. Esse grupo abrange não só os tomadores de decisão e aqueles diretamente interessados em adquirir serviços (“compradores”), mas também outros perfis com maior ou menor grau de influência em processos decisórios, além de perfis em ascensão. A principal ideia aqui, acima de tudo, é garantir um relacionamento amplo dentro de cada empresa, evitando a dependência e o risco de interagir com apenas uma única pessoa — situação bastante comum, já que um dia a pessoa está lá e no outro não mais! — ou com um número de pessoas reduzido ou de menor relevância/impacto.
Já parou para pensar sobre os contatos que você atualmente mantém dentro dos seus principais clientes?
Os Activators também olham para dentro de casa, para os demais sócios de seus escritórios. Sabemos que essa não é uma tarefa das mais fáceis, mas o objetivo aqui não é necessariamente conectar com todos os outros sócios e muito menos de uma só vez! Orientando-se pelas sinergias potenciais, comece com um sócio, depois considere um segundo e assim por diante, sem falar que esse racional é totalmente válido para buscar conexões com os profissionais da administração do escritório — penso que é uma excelente ideia!
Existem inúmeros estudos que comprovam as vantagens e os excelentes resultados financeiros associados à colaboração entre sócios de escritórios de advocacia, mas, em linhas gerais, ainda é uma atividade de exceção. Na prática, quanto maior a estrutura e, consequentemente, o número de sócios, menor a probabilidade de colaboração. São vários os aspectos por trás desse cenário, mas, no final do dia, tudo indica que os sócios focam muito mais no que tem a perder ao colaborar com seus pares do que no que tem a ganhar.
Você costuma colaborar com seus sócios? Em caso positivo, apenas os da sua área ou também considera os de outras áreas?
Recentemente, apresentei uma palestra intitulada “Clientes, Rainmakers e Novos Negócios” para um grupo de escritórios, na qual destaquei o slide abaixo, que resume as duas diferenças fundamentais do Activator frente aos demais perfis de “rainmaker” identificados no estudo pioneiro conduzido pela DCM Insights:
No slide, temos a proatividade tão comentada por aqui, mas também o crescente e necessário foco na coletividade — bastante valorizada pelos clientes, diga-se de passagem.
Os Activators cultivam outros perfis em suas redes de conexões, incluindo especialistas externos, de modo a maximizar a sua capacidade de ajudar seus clientes atuais e potenciais, bem como outros contatos, sempre que surgir uma demanda para a qual eles (e seus sócios) não tenham uma resposta. Em outras palavras, se não tivermos como ajudar diretamente, que pelo menos tenhamos condições de indicar quem poderá ajudar e promover essa conexão!
Considerando todos esses perfis para desenvolvermos em nossa rede, vem aquela dúvida crucial: como organizá-los e priorizá-los?
Para tanto, e seguindo o modelo comportamental do Activator, veremos a seguir os dois hábitos centrais que caracterizam o comportamento “Connect / Conectar-se”.
HÁBITO 1: NETWORK MANAGEMENT / GESTÃO DE CONTATOS (REDE)
Descrevi o primeiro hábito anteriormente, da seguinte forma:
A rede de contatos de um Activator é o seu principal ativo e a base sobre a qual desenvolve todas as suas atividades proativas para gerar mais e melhores negócios. Aqui entram todos os tipos de contatos que podem ajudar no processo, incluindo sócios e outros contatos do próprio escritório, assim como clientes atuais e potenciais, dentre tantos outros perfis possíveis, mas com um detalhe fundamental. Como não é possível interagir com um grande número de contatos de forma qualificada/profunda, os Activators segmentam e organizam seus contatos em diferentes grupos, com diferentes graus de prioridade, de modo a contar com 20-30 contatos-chave no topo — podem ser mais ou menos — que eles priorizarão acima dos demais, de forma bastante próxima, revendo e ajustando os contatos pertencentes a esse grupo sempre que necessário e de acordo com a reciprocidade e os resultados obtidos.
Priorização é a palavra-chave aqui, mas as razões para tanto estão intimamente relacionadas com biologia evolutiva, mais especificamente com o chamado “número de Dunbar” (“Dunbar's number”, no original), proposto por Robin Dunbar, antropologista e cientista evolutivo da Universidade de Oxford.
Em linhas gerais, Dunbar correlacionou o tamanho do neocórtex ao tamanho dos grupos sociais mantidos por primatas e descobriu que, a partir de um certo ponto, ele passa a ter dificuldade em lidar com mais do que um determinado número de conexões sociais. A partir desses resultados, comprovados por diversos outros estudos, Dunbar previu o tamanho ideal de um grupo social para seres humanos: 150 conexões — número que pode variar para mais ou para menos, dependendo do indivíduo, mas que reflete conexões com variados graus de proximidade e frequência (“anéis de proximidade”).
Para quem quiser saber mais, vale a pena dar uma olhada na página sobre o “número de Dunbar” na Wikipédia, que começa com a seguinte explicação:
O número de Dunbar define o limite cognitivo teórico do número de pessoas com as quais um indivíduo pode manter relações sociais estáveis, ou seja, uma relação onde o indivíduo conhece cada membro do grupo e sabe identificar em que relação cada indivíduo se encontra com os outros indivíduos do grupo. Proposto por Robin Dunbar, esse número teórico varia entre 100 e 230 pessoas e tem sido constantemente citado em pesquisas da antropologia. Deve-se notar que o tamanho de pequenas comunidades — tribos, aldeias, grupos de interesse comum — costuma se manter nessa faixa.
Alternativamente, confira a apresentação que o próprio Robin Dunbar fez no TEDxObserver em 2012 — ele começa a falar do número por volta de 2’38”:
Em termos práticos, os Activators interpretam o “número de Dunbar” sob a forma da pirâmide em camadas ilustrada na imagem abaixo — especificamente as três camadas superiores:
Como tempo é um recurso escasso, a ideia é segmentar os (aproximadamente) 150 contatos mais próximos em diferentes camadas, de forma bastante disciplinada, de modo a melhor gerenciá-los em termos de prioridade/urgência, natureza do contato, nível de engajamento/atenção e nível de reciprocidade, dentre outros. Tudo isso, é claro, diminui a medida em que saímos do topo e descemos em direção à base da pirâmide, lembrando que aí cabem todos os perfis de contatos listados anteriormente, incluindo outros sócios do seu escritório.
Entrando no detalhe do esquema visual acima, os Activators possuem em torno de 20 contatos críticos (1ª camada), relacionamentos muito próximos, seguidos de aproximadamente 30 contatos importantes (2ª camada). Na prática, esses 50 contatos do topo são os que recebem um nível de engajamento/atenção maior, mais frequente e por diferentes canais de comunicação, incluindo encontros presenciais.
Continuando, temos cerca de 100 contatos ativos (3ª camada), que recebem algum tipo de engajamento, mas em frequência bem menor — a cada dois, três meses ou mais, mas não muito mais. Além dos 150 do topo, temos por volta de 250 contatos disponíveis para um networking mais amplo (4ª camada), por meio de interações ocasionais, muito mais por meio de plataformas virtuais como o LinkedIn do que por vias presenciais, por razões óbvias. Por fim, chegamos ao “pool” de 500 conexões LinkedIn (5ª camada), que pode ser um número bem maior, mas sabemos que quantidade aqui não tem muito peso para o que os Activators buscam.
Certamente surgem muitas dúvidas: Quem colocar no topo? Em qual camada? Quem deixar de fora ou mais abaixo? Como saber se um contato está na camada correta?
Para aumentar mais um pouco o nível do desafio, é importante ter muito claro que um esquema de organização de contatos como o proposto é um processo dinâmico. Ou seja, contatos podem e devem ser movidos entre as camadas de acordo com os resultados obtidos em termos de oportunidades e negócios potenciais e concretos. Isso não significa que devemos rever a nossa pirâmide diariamente ou mesmo semanalmente, mas se passou um certo tempo e não foi possível fazer qualquer avanço substancial com um determinado contato crítico lá do topo, será que ele deveria permanecer por lá?
Parte dessa decisão passa pela reciprocidade, que obrigatoriamente deve existir com os 20+30 contatos do topo. Se apenas um lado — o seu, por exemplo — oferece ajuda, compartilha ideias e novidades, provoca encontros e afins, mas o outro não responde a contento, talvez realmente não faça sentido insistir, pelo menos não no momento. Nesse caso, faz total sentido realocar a pessoa para um camada mais baixa, de contatos menos frequentes. Vai que, com o tempo, a pessoa não justifica um retorno para o topo?
Se estiver em dúvida sobre o que fazer com relação a algum contato, siga a recomendação dos Activators: “solte um balão de teste”, pedindo algum pequeno favor ou indicação para ver como a outra pessoa reage.
Pensando além dos 150 contatos das três camadas superiores, é bom ter em mente que as camadas inferiores também podem ser úteis. Elas podem ajudar a avançar a sua carreira, estimular a sua criatividade, identificar contatos que devem ser movidos para camadas superiores e muitas outras possibilidades. Pense, por exemplo, em contatos de interesse que anunciam mudança de cargo ou mesmo de emprego (ou de vida) no LinkedIn. O que isso significa, na prática? E para você? É claro que cada caso é um caso, mas se você pensar nos vários contatos que, de uma forma ou de outra, você acompanha…
E falando em LinkedIn, cabe ressaltar que essa é a ferramenta que os Activators usam para manter “por perto” as centenas de contatos das duas camadas inferiores, até porque não existe nenhuma outra ferramenta no mercado que ofereça essa cobertura do mercado corporativo — ainda que ela esteja longe de ser perfeita, né? E, de quebra, o LinkedIn ainda se mostra um canal valioso de novidades (e fontes de ideias) sobre os contatos das camadas superiores!
Os Activators usam o LinkedIn muito mais do que outros perfis — assim como possuem muito mais conexões —, o que significa investir um tempo, idealmente semanal, compartilhando novidades, acompanhando as novidades de terceiros, curtindo, comentando e interagindo por meio de mensagens diretas (as “DMs”). É uma atividade trabalhosa, mas se bem organizada e direcionada, pode render bons frutos.
Eventos, especialmente os presenciais, também desempenham um papel importante para os Activators. Em sua grande maioria, eles marcam presença em eventos, obrigatoriamente com objetivos previamente definidos, como, por exemplo:
Número de conversas a serem provocadas/realizadas
Número de conexões a serem estabelecidas (troca de informações de contato)
Sequência de follow-ups, com maior ênfase nos contatos mais promissores
Número de ligações ou encontros/reuniões pós-evento
Considerando a quantidade de contatos envolvidos na pirâmide, a dinamicidade entre suas várias camadas e tantas outras atividades, incluindo conexões com novos contatos em eventos, como organizar tudo isso?
Na falta de uma tecnologia mais adequada, um caminho é organizar os contatos em uma planilha com colunas que contemplem os dados de interesse por contato, incluindo o nível de prioridade — ou camada da pirâmide, por exemplo — e colunas especifícas para acompanhamento — data do último contato e próximos passos, pelo menos. É o mínimo que um Activator faria para estruturar e organizar a sua rede.
Alternativamente, os Activators investem no uso de um sistema de CRM (com funil de vendas associado), idealmente o de seu escritório — caso um esteja disponível, o que nem sempre é o caso. Como esse perfil diferenciado de “rainmaker” prioriza a colaboração, incluindo a interna, com seus pares, faz total sentido alimentar (e consultar) regularmente o CRM/funil adotado pelo escritório e ajudar na criação de uma memória comercial que, com o passar dos anos, poderá ter valor inestimável para qualquer coletividade que busque gerar mais e melhores negócios com um mínimo de organização.
A frase abaixo, tirada do livro, nos dá um bom resumo desse primeiro hábito:
A força dos relacionamentos está diretamente relacionada à quantidade de tempo e esforço que dedicamos a eles.
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HÁBITO 2: STAKEHOLDER MANAGEMENT / GESTÃO DE STAKEHOLDERS
Descrevi o segundo hábito anteriormente, da seguinte forma:
Complementando o hábito anterior, aqui o foco é exclusivo nas conexões mantidas com representantes de clientes atuais e potenciais. Os Activators sabem que o pior que pode acontecer com um cliente de longa data, relevante em termos financeiros, é ele estar atrelado a um único contato — geralmente alguém em cargo de liderança, como um diretor jurídico —, que, de uma hora para outra, pode ser dispensado ou deixar a empresa, abrindo um vácuo no relacionamento, com potencial impacto negativo na continuidade dos negócios. Para evitar essa e outras situações desfavoráveis, os Activators procuram desenvolver contatos com vários representantes de uma empresa — que desempenham diferentes papéis e graus de influência na contratação de serviços profissionais/jurídicos —, seja ela cliente atual ou potencial
A parte final da descrição acima conversa diretamente com uma informação do esquema visual da pirâmide, que, propositalmente, não comentei antes:
150 contatos principais, consistindo em uma média de 3 contatos por conta de cliente.
Em outras palavras, a recomendação é ter (e desenvolver) algo em torno de 3 contatos por empresa atual ou potencial no topo da pirâmide. A razão principal para tanto, como já indiquei, é evitar ficar “refém” de um único contato, ainda que profundo, que, da noite para o dia, poderá não estar mais por lá. Em uma situação dessas, quem poderia suceder esse único contato? Logo, é bom também focar em possíveis candidatos internos — ainda que o sucessor venha de fora! É sobre estar preparado.
Outra razão, parcialmente mencionada anteriormente, mas igualmente importante, considera o desafiador cenário corporativo atual e busca garantir maior trânsito em processos mais complexos de aquisição de serviços jurídicos pelas empresas, que, a depender, podem envolver várias pessoas desempenhando diferentes papéis — decisor, aprovador, comprador, influenciador etc.
A busca por essas conexões variadas e assertivas é o que os Activators chamam de “zippered connections” — a tradução direta para “conexões com zíper” não diz muito, mas penso que as explicações anteriores ajudam a entender o conceito em sua essência. É sobre focar nos cargos mais seniores, usualmente associados à tomada de decisão — mas nem sempre! — e, ao mesmo, focar também em membros mais juniores dos times do lado do cliente com os quais interagimos regularmente — ou que estamos começando, no caso de um potencial cliente. É fato que, em processos mais complexos de compra, diferentes stakeholders podem influenciar em maior ou menor grau e devemos estar preparados.
Seguindo o raciocínio, um estudo conduzido no passado pela Corporate Executive Board (CEB, atualmente parte do Gartner) indica que comitês de compra são formados, em média, por 5,4 stakeholders da empresa. Estudos posteriores elevaram esse número para 11 e, em alguns casos, até impressionantes 20 pessoas envolvidas! Em conversas recentes que tive com clientes, esses números se mostraram um tanto altos — exagerados? — sendo, talvez, mais realista pensarmos em 2 a 3, no máximo em 5 stakeholders, como indicado no primeiro estudo citado.
Se pensarmos que os sócios de um escritório de advocacia, nos dias atuais, interagem e vendem serviços não só para o departamento jurídico, mas para diversas outras áreas do negócio, além da própria liderança da empresa, não é difícil pensar que está cada vez mais raro conversar — e resolver o que tiver que ser resolvido — com apenas uma única pessoa, ainda mais se o serviço em questão for de alta complexidade!
Você já parou para pensar se, em determinadas situações recentes, foi realmente apenas uma única pessoa que bateu o martelo para contratar os seus serviços? Será que, indiretamente, não havia outras pessoas influenciando nos bastidores?
Essa questão de mais pessoas envolvidas, direta ou indiretamente, é uma tendência real, que se intensificou no pós-pandemia. E quanto mais pessoas envolvidas, maior o desafio de obter consenso e consumar a venda. Por isso é que, no mínimo, os Activators buscam três ou mais conexões nas empresas de seu interesse.
Mas reforçando o que já comentei, não são conexões no sentido de quantidade, mas sim em termos de qualidade e contribuição real para o bom andamento de um processo de aquisição de serviços jurídicos, do início ao fim, idealmente minimizando ou evitando contratempos desnecessários ou mesmo reveses.
Em termos de perfis específicos de stakeholders, o livro The Activator Advantage compartilha algumas informações a respeito e cita o excelente artigo The End of Solution Sales, publicado na Harvard Business Review em 2012, que vai fundo no assunto. O artigo é longo, mas se você tem interesse em conhecer os perfis mais comuns encontrados nas empresas, é uma leitura mais do que recomendada.
Para ir ainda mais além, tem também o livro The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer Who Can Multiply Your Results, lançado em 2015, que leva o conteúdo do artigo a novas alturas. Recomendadíssimo!
E você, o que pensa sobre todas essas ideias? Será que elas podem fazer real diferença no seu dia a dia? Conta pra gente!
⚛️ Continua no próximo artigo da série…
O livro The Activator Advantage, lançado em maio de 2025, foi escrito por Matthew Dixon, Rory Channer, Karen Freeman e Ted McKenna, sócios da DCM Insights. A empresa liderou o estudo pioneiro que identificou os Activators e desenvolveu o Activator Development System (ADS), o único programa de capacitação em geração de negócios (“BD”) do mercado amparado por abordagens “data-driven” de alto impacto, combinando as estratégias adotadas pelos “rainmakers” de alta performance com pesquisas comportamentais sobre decisões de compras B2B e aplicações práticas da psicologia comportamental.
Paralelamente às minhas atividades na /betwixt/, atuo também como Managing Director da DCM Insights, representando o programa Activator no Brasil e na América Latina. Para saber mais, escreva para marco.goncalves@dcminsights.com.
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Obrigado pela leitura,
Marco Antonio Gonçalves ☕️🏴☠️🚀
Facilitador de novos horizontes na /betwixt/